1
始终保持激励的文化
一个组织蒸蒸日上的时候，激励比较容易实现，可是， 人们真正需要激励的时刻，却是组织步履维艰甚至深陷困境之时。面对诸多挑战的组织，往往问题成堆，管理者心烦意乱。
这个时候就是考验组织文化的关键时刻，那些卓越的组织往往时刻为员工着想，始终保持激励的文化。
管理学有一个重要的论断，要什么，就评价什么，就鼓励什么。这样做会使组织想要的东西越来越多。
2
多评价团队
对教师教育教学业绩的评价，我们主张评价团队，放弃对个体的评价。只有这样，才能形成互帮、互助、互信的团队，才可能在备课组中形成不让每一位老师掉队的文化。
当然，对于那些缺乏敬业精神，始终在团队中不求上进、不思改变的教师，也应该通过给备课组自主组建团队的权力，通过解除聘任来解决。
3
自主权比任何殷勤的服务者都更加可心
我们主张把图书馆里的一部分图书直接放到学科教室，把实验器材直接放在理化生学科教室，把购买图书的权力交给师生。这样既减少了学校管理者的工作量，又最大程度方便一线师生，方便教育教学，因为自主权比任何殷勤的服务者都更加可心。
4
会议应该是不得已的例外
我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。会议应该是不得已的例外，不能视为常规。
其实，一个成熟的组织，必须坚持不懈地向常规性会议开刀。
不可把常规性会议视为当然，而是应该不断探讨用制度代替会议的各种可能性，而这也正是管理者的功力所在。
5
平衡管理与教育的分量
健康的校园生态，必须平衡管理与教育的分量，能用教育解决的尽量不依赖管理。如果我们是以教育和成长为目标，那么，对待学生迟到一类的问题就会有完全不同的态度——任何错误都会成为学生宝贵的成长体验。
这样我们的重点就不再是如何处分学生，而是如何帮助学生正确地看待错误，从而走出错误的泥沼。
既给学生以恰当的警示，又使其心悦诚服地愿意从中汲取成长的营养。
6
锚定核心价值观
核心价值观并不一定是组织里所有人都认同的东西。正像人们说的，核心价值观的确立和形成与共识无关。
只要组织里的高层领导身体力行竭力“推广”，尤其是通过制度加以确认， 组织内外的人们很快就可以了解我们存在的方式和我们存在的价值。
正如克里斯咨询顾问埃德蒙兹所说，决策者总是希望制定能够让下属遵循的价值观，其实，恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。
来源 | 源创图书
